Rund 200.000 Bäume für die Umwelt jedes Jahr – Ein Interview mit Spediteur René Große-Vehne

Rund 1.100 eigene, tonnenschwere LKWs des Kornwestheimer Familienunternehmens GV Trucknet (Große-Vehne) rollen unter verschiedenen Firmennamen durch Deutschland und Europa. Ihr Auftrag: Die Ware von namhaften Kunden aus den Bereichen Automotive, Systemverkehre, Papier, Textil und Lebensmittel sicher zum Verbraucher zu bringen.

 „Neben dem großen Fuhrpark und rund 90.000 m² Lager- und Umschlagsflächen sorgen unsere rund 2.500 Mitarbeiter – davon die meisten auf dem LKW, die anderen an unseren acht Standorten – für einen reibungslosen Ablauf“, berichtet Geschäftsführer René Große-Vehne im Gespräch mit LUDWIGSBURG24. Auch gewährt der 47-jährige Betriebswirt Einblicke in seine Firmenphilosophie, spricht über seine unternehmerische Verantwortung für die Gesellschaft und gibt einen Ausblick in die Zukunft.

Ein Interview von Patricia Leßnerkraus und Ayhan Güneş

Ludwigsburg24: Herr Große-Vehne, weder Sie selbst noch Ihr Name klingen schwäbisch…

GV: Richtig, ursprünglich komme ich aus Westfalen. Dort hatte mein Opa den Betrieb gegründet, den mein Onkel übernahm und den heute der Mann meiner Cousine leitet. Mein Vater ist Schlosser und Ingenieur geworden, ist zur DEKRA gegangen und deshalb sind wir hier in den Stuttgarter Raum gekommen.

Gehören Sie denn mit der Spedition Große-Vehne im Münsterland zusammen?

Nein, die Unternehmen sind absolut eigenständig und in ganz anderen Branchen tätig. Wir fahren zum Beispiel im Automobil-, im Textil-, im Getränke- und auch im Paket-, Express- und Kurier-Bereich, also für Hermes, DHL, GLS, DPD oder UPS die lange Strecke. Wir sind aber immer noch freundschaftlich, verwandtschaftlich verbunden, haben ein gutes Verhältnis, treffen uns regelmäßig und feiern gerne auch miteinander Feste.

Wenn Ihr Vater bei der DEKRA war, wie kommt es dann zu Ihrer Spedition, die es ja bereits ebenfalls schon seit 1974 gibt?

1974 kauften meine Eltern ihren ersten LKW, der bei meinem Onkel mitgefahren ist. 1991 haben sie sich dann dazu entschieden, Große-Vehne in Stuttgart zu gründen. Ein externer Geschäftsführer hat sich zusammen mit meiner Mutter um die Spedition gekümmert, mein Vater hat die beiden unterstützt.

Wann sind Sie dazu gestoßen?

Schon als Schüler und später als Student habe ich in den Semesterferien mitgearbeitet in allen Bereichen, habe vom Büro übers Lager alles gemacht. Meinen Eltern war es wichtig, dass ich alles lerne. Manchmal habe ich nachts um halb vier angefangen und einen LKW mit Reifen ausgeladen, bin dann um halb sieben ins Büro und habe bis abends dort disponiert. Ich bin sogar LKW gefahren, allerdings nur im Nahverkehr. Dafür wurde ich zwar gut entlohnt, aber es war schon eine anstrengende Zeit.

Fest ins Unternehmen eingestiegen bin ich 2005 im Alter von 30 Jahren. Damals habe ich nach meinem Betriebswirtschaftsstudium in Münster bei der Firma „hsv Systemverkehre“ angefangen, die auch zu GV Trucknet gehört. 2007/2008 bin ich als Geschäftsführer an den Stammsitz hier gekommen und in meine Gesamtführungsaufgaben mit Unterstützung meines Vaters hineingewachsen.

Sie haben tatsächlich den LKW-Führerschein?

Als das Unternehmen 1991 gegründet wurde, durfte ich zwar noch nicht fahren, aber einer unserer ersten Mitarbeiter sagte irgendwann: „Ich stelle dir die LKWs zum Waschen nicht mehr hin, du holst sie dir selbst.“ Ab da durfte ich als Sechzehnjähriger auf dem Hof die LKWs fahren. Der Mitarbeiter hat mir alles Nötige beigebracht, zum Beispiel wie man die Lafette unter eine Wechselbrücke setzt. Vor kurzem habe ich es noch einmal probiert, doch ich kann es leider nicht mehr – mir fehlt einfach die Übung.

Hat es Ihnen Spaß gemacht, mit dem LKW zu fahren?

Ja, klar, ich habe generell Freude an Fahrzeugen. Mir gefällt das Geräusch eines LKWs, ich mag auch das Geräusch eines Dieselmotors.

Sie sprachen eben davon, dass Sie für den Paketbereich fahren. Sind Sie verantwortlich für die Same-Day-Lieferungen, wie sie beispielsweise Amazon verspricht?

Nein, damit haben wir gar nichts zu tun, das regelt Amazon selbst. Ob diese prompte Lieferung generell für alle Anbieter Einzug bei uns hält, entscheiden allein die Verbraucher. Wenn Sie mich persönlich fragen, sage ich Ihnen klar: Ich brauche meine Bestellung nicht schon am selben Tag.

Sollte die Gesellschaft das aber so wünschen, werden auch wir selbstverständlich überlegen, wie wir diesen Wunsch erfüllen können. Wir versuchen immer, die Anforderungen und Bedürfnisse unserer Kunden mitzugestalten, damit wir als Unternehmen mit in die Zukunft gehen. Deshalb beschäftigen wir uns im Automobilbereich beispielsweise intensiv mit Themen wie Batterie-Transport und Lagerung.

Ein Grundsatz Ihres Unternehmens lautet: „GV GOES ZERO“. Jetzt reden wir von einer Spedition, die Ware von A nach B bringt. Deswegen ist es eher ungewöhnlich für ein Unternehmen, dass es sich so etwas auf die Fahne schreibt.

Mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen wir uns schon lange. Bereits 2009 haben wir Gespräche mit dem „Zentrum für nachhaltige Unternehmensführung“ (ZNU) an der Universität Witten-Herdecke aufgenommen und eine intensive Zusammenarbeit als Partner des Instituts begonnen. Darauf basierend entstand 2017 die Initiative „ZNU GOES ZERO“.

Das gesetzte Ziel: bis 2023 müssen alle Mitgliedsunternehmen der ZNU CO2-neutral sein. Der Grundsatz dabei ist: so viele Emissionen wie möglich zu vermeiden, was nicht zu vermeiden ist, wird bestmöglich reduziert. Alles, was nicht vermieden oder reduziert werden kann, wird kompensiert. 2018 haben wir gemeinsam mit einigen anderen Unternehmen wie beispielsweise der Brauerei Bitburger oder dem Stuttgarter Gemüsering entschieden: Wir machen das, und zwar sofort.

Unser Unternehmen braucht kein Marketing-Budget, deshalb haben wir mit allen Geschäftsführern gemeinsam und einstimmig entschieden, das Geld, das andere in Werbebudgets stecken, in Bäumen anzulegen und lassen über „Plant for the Planet“ in Mexiko, genauer gesagt auf der Halbinsel Yucatan, Bäume anpflanzen.

Warum pflanzen Sie die Bäume gerade in Mexiko und nicht in Deutschland und über wie viele Bäume reden wir?

Jährlich werden von unserem Beitrag rund 200.000 Bäume gepflanzt. Würden wir die Bäume in Deutschland pflanzen, würde es uns schätzungsweise das Zehnfache kosten. Außerdem ist der Regenwald in Mexiko die Lunge der Welt.

Die Bewaldung können wir über Satelliten genau verfolgen. Hinter „Plant for the Planet“ steht Felix Finkbeiner, ein beeindruckender junger Mann, der die Initiative schon im Alter von gerade einmal neun Jahren ins Leben gerufen hat.

Waren Sie selbst schon mal dort und haben Ihre Bäume begutachtet?

Ich hatte schon oft mit dem Gedanken gespielt, aber dann kam Corona dazwischen. Ich hoffe, das sich bald ein Besuch realisieren lässt.

Erwarten Kunden heutzutage Nachhaltigkeit von einem Unternehmen?

Als wir unseren CO2-Fußabdruck 2018 auf null gesetzt haben, hat es, gelinde gesagt, niemanden interessiert. 2020/21 hat das Ganze dann Fahrt aufgenommen. Wir werden unsere Nachhaltigkeit jetzt auch offiziell zertifizieren lassen.

Wir versuchen immer einen Schritt vorauszudenken. Mit dem Thema Nachhaltigkeit haben wir jetzt dreizehn Jahre Erfahrung gesammelt. Seit drei Jahren gibt es ein festes Nachhaltigkeitsteam im Unternehmen – sukzessive verankern wir das Thema Nachhaltigkeit tiefer und breiter im Unternehmen.

Irgendwann wird der Kunde die Nachhaltigkeit bei Dienstleistern und Partnern voraussetzen. Wir müssen an die Generationen nach uns denken, an die wir unsere Welt übergeben. Wir beschäftigen uns intensiv mit der Forschung nach unweltfreundlicheren Alternativen. Durch Versuche mit alternativen Antrieben sammeln wir wichtige Erfahrungen. Zum Beispiel bringen wir mit dem Reallabor Hylix-B, unterstützt vom Landesumweltministerium, im März 2022 einen Wasserstoff-LKW auf die Straße.

Meine Devise und Motivation, auch für die nächste Generation, lautet: Nicht andere machen lassen, sondern selbst anpacken und sich weiterentwickeln. Das funktioniert aber nur, wenn alle Mitarbeiter im Unternehmen auch davon überzeugt sind und mitziehen.

Vor zwei Jahren hat Corona die Welt verändert. Inwiefern hat die Pandemie auch Ihr Unternehmen beeinflusst. Sind Sie ein Gewinner oder Verlierer der Krise?

Für ein Logistikunternehmen kommt es darauf an, wie es dem Kunden geht, allein davon sind wir abhängig. Nehmen wir den Textilbereich, da fahren wir für den Einzelhandel. Der stationäre Handel hatte während des Lockdowns geschlossen. Das führt dazu, dass die LKWs genauso stehen.

Gleiches galt für die Werke der Automobilbranche, die ebenso stillstanden. Die Halbleiterkrise hat auch ihren Teil beigetragen. Es war eine Situation, die uns nicht zu den Gewinnern der Krise macht, aber auch nicht zu den Verlierern.

Gibt es andere Sorgen, die Sie umtreiben?

Der Logistikbranche fehlt Nachwuchs, weshalb wir verstärkt ausbilden. Hier am Standort Kornwestheim haben wir 80 Auszubildende, davon werden fast 60 als Fahrer ausgebildet, der Rest verteilt sich auf die Bereiche Büro, Werkstatt und Lager. Im vergangenen Jahr kam noch der IT-Bereich dazu.

Es mag altmodisch klingen, doch ich finde es spricht nichts gegen die Einstellung „von der Lehre bis zur Rente“. Entwickeln können wir uns nur mit Menschen, die sich dem Unternehmen verbunden fühlen. Nehmen wir nur die älteren Fahrer, die mich schon lange kennen und die, wenn ich keine Telefonate habe, in mein Zimmer kommen, um spontan einen Kaffee mit mir zu trinken. Aber auch junge Mitarbeiter finden bei uns immer ein offenes Ohr. Reden ist wichtig, so kann man auch über Probleme sprechen, sie gemeinsam angehen und lösen bevor es zu Konflikten kommt.

Sie sind also ein Chef zum Anfassen…

Wir sind ein Unternehmen mit flachen Hierarchien. Ich selbst komme mit Freude zur Arbeit, das wünsche ich mir ebenso für die Mitarbeiter. Egal in welcher Branche – wenn einem Menschen dauerhaft bei der Arbeit die Freude fehlt, dann sollte er lieber seinen Job wechseln.

In Deutschland fehlen 60.000 bis 80.000 Berufskraftfahrer. Wozu das führen kann, hat man kürzlich in England gesehen. Wie finden Sie neue Fahrer?

Vieles läuft über Mund-zu-Mund-Propaganda. Auch unser Ausbildungsleiter, Alexander Koch macht mit seinem Team einen großartigen Job. Sie kümmern sich um die Menschen. Es ist wichtig, dass man jedem Mitarbeiter vermittelt: „Du bist ein ganz wichtiger Bestandteil des Unternehmens und der Gesellschaft.“

Ich würde mir wünschen, dass gerade auch die Fahrer von der Öffentlichkeit mehr Wertschätzung erfahren. Da ich das aber nicht von der Gesellschaft erwarten kann, muss ich selbst damit anfangen. Deshalb erkläre ich schon jedem neuen Lehrling, dass ohne ihn kein Daimler vom Band geht oder kein Paket Stuttgart verlässt. Das vermittelt allen Mitarbeitern Stolz und das Selbstvertrauen, dass sie einen wertvollen sowie zukunftsorientierten Job haben.

Gibt es sonst noch irgendwelche Besonderheiten für das Personal?

Wir versuchen unsere Wertschätzung zudem durch kleine Geschenke zu Weihnachten, durch schöne Feste im Sommer und zu Weihnachten oder durch andere kleine Gesten auszudrücken.

Dinge, wie ein einfaches Danke, echtes und ehrliches Interesse am Menschen, gegenseitiger Respekt, Ehrlichkeit, Offenheit und Fairness – das ist viel wert. Und ich bin sehr stolz, dass uns diese Werte als Familienunternehmen prägen und wir sie jeden Tag versuchen zu leben.

Könnte hier das Gleiche passieren wie in England, dass plötzlich nichts mehr geht, weil die Fahrer fehlen?

Natürlich, ist auch hier nicht von der Hand zu weisen, dass das kurz- bis mittelfristig ebenfalls droht. Wenn die Engländer ihre Tore länger als vier Monate aufgemacht hätten, dann wäre ich sehr gespannt gewesen, was hier passiert. Wir sind doch ebenso wie die Engländer neben den heimischen Mitarbeitern auch vom osteuropäischen Mitarbeiter-Markt abhängig.

Dadurch, dass England sich abgegrenzt hat, sind viele polnischen Fahrer wieder nach Deutschland zurückgekommen. Hätte England allerdings wieder aufgemacht und die prognostizierten Löhne bezahlt, dann wären wahrscheinlich auf einen Schlag 20.000 bis 30.000 Fahrer von hier weggegangen. Stellen Sie sich das mal vor mitten im Weihnachtsgeschäft.

Dazu kommt die Altersstruktur der Fahrer. Wenn nicht genügend Nachwuchs heranwächst, dann erhöht sich die Zahl der bis zu 80.000 fehlenden Fahrer jährlich um etwa 15.000.

Aber wo genau liegt das Problem, dass keiner mehr diesen Beruf ausüben will? Liegt es an der Bezahlung?

Die Bezahlung ist eigentlich besser als viele denken und entwickelt sich stetig. Dennoch verlieren wir Mitarbeiter vor allem an die große Industrie wie Daimler, Porsche, Bosch. Aber das ist nicht nur in unserer Branche so, beispielsweise das Handwerk ist genauso betroffen.

Dazu kommt, dass die Bundeswehr nicht mehr ausbildet. Von dort kamen früher extrem viele Mitarbeiter in die Unternehmen. Nachdem das weggefallen ist, bildet kaum jemand mehr aus. Die großen Logistik-Unternehmen wie DHL oder Schenker haben keine eigenen LKWs, sondern arbeiten mit kleineren Unternehmern. Diese bilden ebenfalls nicht aus, weil sie fürchten, dass sie das Geld in die Ausbildung investieren und der Fahrer danach zu einem anderen Arbeitgeber wechselt.

Die Struktur stimmt einfach nicht, deshalb müssen wir uns selbst dem Problem annehmen. Während der Flüchtlingskrise haben wir zum Beispiel eng mit Flüchtlingsheimen zusammengearbeitet.

Inwiefern?

Flüchtlinge durften hier bis zu sechs Wochen im Betrieb probearbeiten. Das war von der Ausländerbehörde genehmigt und wurde vom Arbeitsamt finanziert. Ausgenommen war der Bereich der Berufskraftfahrer, weil sich Flüchtlinge nicht über die Landesgrenzen hinausbewegen dürfen.

Nach Ablauf der sechs Wochen mussten alle Beteiligten entscheiden, ob es gemeinsam in die Zukunft geht. Waren sich beide Seiten einig, wurden die Betreffenden anschließend fest angestellt. Dadurch haben wir ganz viele tolle Mitarbeiter für unser Unternehmen gewonnen.

Spielt bei der Nachwuchsproblematik eventuell auch das Thema autonomes Fahren eine Rolle?

Natürlich ist das ein Thema, denn es wird irgendwann kommen. Aber das heißt nicht, dass niemand mehr auf dem LKW sitzen wird. Der Fahrer bleibt wichtig, da es immer jemanden geben muss, der sich um die Be- und Entladung sowie die Ladungssicherung kümmert.

In Städten oder auf Baustellen wird sich das autonome Fahren nach heutigem Stand so schnell ebenfalls nicht umsetzen lassen. Das klappt auf längeren Strecken, aber schon bei einer Ausfahrt fängt es an schwierig zu werden.

Sicherheit im Straßenverkehr ist ein Thema, für das Sie sich stark machen. Vor ein paar Wochen haben Sie mit der Landesverkehrswacht ein neues Projekt ins Leben gerufen…

Verkehr ist ein Miteinander und der LKW wird oftmals als Feindbild wahrgenommen. Deshalb haben wir in Kooperation mit der Landesverkehrswacht einige Trailerheckportale mit Grafiken beklebt, die wichtige Themen ansprechen, die zu mehr Verkehrssicherheit beitragen.

Auf Trailern, die vorwiegend auf der Autobahn fahren, machen wir auf das Bilden einer Rettungsgasse aufmerksam. Denn wenn ein Unfall passiert, muss es für die Rettungskräfte schnell gehen. Bei den Trailern, die eher im städtischen Raum unterwegs sind, geht es um den Sicherheitsabstand zu Radfahrern. Hier wollen wir das Bewusstsein schärfen, für mehr Verständnis füreinander werben und den Verkehrsteilnehmern ein wenig die Angst nehmen vor dem vermeintlichen Ungeheuer LKW.

Ich bin außerdem dafür, jeden PKW-Fahrschüler eine Stunde in einem LKW mitfahren zu lassen, damit PKW-Fahrer ein Gespür dafür bekommen, welchen Radius der LKW-Fahrer überhaupt sieht.

Ein anderes Problem sind leere LKWs, vor allem in Baustellen. Die wenigsten Menschen wissen, dass ein leerer LKW schon mal 20 cm springt, wenn er eine Windböe abbekommt. Mit diesem Wissen würde sich so manche gefährliche Situation im Straßenverkehr vielleicht vermeiden lassen.

(Links): René Große-Vehne, Geschäftsführer GV Trucknet und Burkhard Metzger, Präsident der Landesverkehrswacht Baden-Württemberg e.V. Bild: Landesverkehrswacht Baden-Württemberg

Unfälle mit dem LKW – können Sie uns sagen, wie viele Sie pro Jahr haben?

Wir haben jährlich zwischen 600 und 700 Kleinunfällen, bei denen mal ein Spiegel abbricht oder ein Lackschaden entsteht. Schwere Unfälle mit großen Schäden oder bei denen sogar Personen betroffen sind, kommen zum Glück nur ein- bis zweimal im Jahr vor.

Wir haben seit zwölf Jahren alle Fahrzeuge mit Safety-Packages ausgestattet, dazu gehört auch der Abstandswarner. Vor der Sicherheitsaufrüstung hatten wir eine deutlich kleinere Flotte, doch im Schnitt acht solcher schweren Unfälle jährlich.

Das Thema Sicherheit wollen wir weiter vorantreiben, nicht nur um andere Verkehrsteilnehmer zu schützen, sondern ebenso unsere eigenen Fahrer. Der letzte tödliche Unfall ist zum Glück schon lange her, das war 2008.

Was macht das mit Ihnen, wenn so etwas passiert?

Das ist schrecklich. Seit ich in der Firma bin, ist das zweimal vorgekommen. Das erste Mal 2005, da war ich ganz frisch dabei. Der Fahrer hatte die Motorbremse bei Glatteis von vier auf zwei gedrosselt, was einen großen Schub auslöste. Der Fahrer war nicht angeschnallt und wurde vom Fahrzeug erfasst. Das war eine bittere, tragische Geschichte.

Und wenn Sie dann auf der Beerdigung hinter dem Sarg und der Frau mit zwei kleinen Kindern hergehen, fühlen Sie sich schrecklich, obwohl Sie selbst gar nichts dafürkönnen. Allein der Gedanke schafft noch heute ein unwohles Gefühl in mir. Und die Namen dieser Mitarbeiter vergessen Sie auch nie.

Selbstverständlich unterstützen wir die Familie unserer Fahrer im Rahmen unserer Möglichkeiten seelisch, organisatorisch und auch finanziell, wenn ein Unfall mit tödlichem Ausgang passiert.

Welches ist die weiteste Strecke, die Ihre Fahrer zurücklegen müssen?

Aktuell ist das die Strecke von Stuttgart/Kornwestheim nach Sebes in Rumänien. Das ist eine einfache Strecke von 1.450 Kilometern, die wir für Daimler fahren.

Für das Werk Sebes sind wir das Cross-Dock. Das heißt, alle Gebietsspediteure liefern die Lieferantenteile für Rumänien bei uns an. Wir holen aus dem Werk Hedelfingen die Produktionsteile. Wir bündeln alles und übernehmen die Umverpackung von den Produktionskörben in Transportbehältnisse mit VCI-Folie, damit die Teile nicht rosten. Danach fahren wir alles nach Rumänien und der Fahrer bringt anschließend von dort fertige Getriebe mit zurück.

Haben Sie selbst Familie und auch Hobbys oder leben Sie vorwiegend für Ihr Unternehmen?

Ich bin mit einer tollen Frau verheiratet. Wir leben ein ganz normales Leben. Ich spiele Tennis, jogge, lese, treffe Freunde – alles ganz unspektakulär. Ich mache all die Sachen, die ich mache, gerne und mit großer Freude. Dazu gehört auch mein Job. Gar nichts zu tun, fällt mir dagegen unheimlich schwer – selbst im Urlaub.

Herr Große-Vehne, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Welchen Superstar würden Sie gerne nach Ludwigsburg holen ? – Interview mit Schlossfestspiele-Intendant Jochen Sandig

Er kehrte Berlin den Rücken, um als neuer Intendant die Ludwigsburger Schlossfestspiele für ein breiteres Publikum noch attraktiver zu gestalten. Kaum hatte Jochen Sandig jedoch die Stelle angetreten, zwang ihn die Corona-Pandemie zu einer schmerzhaften Vollbremsung. Seine angestrebte Mission steht seither unter keinem guten Stern. Doch Sandig ist ein Überlebenskünstler und will sich weder von Corona noch dem Ukraine-Krieg oder der aktuellen Wirtschaftskrise in die Knie zwingen lassen. Im Interview mit Ludwigsburg24 erzählt der 54-jährige gebürtige Esslinger ausführlich über die derzeit finanziell angespannte Situation der Schlossfestspiele und seinen Plan C, wie er das Festival für ein jüngeres Publikum öffnen will und welchen internationalen Superstar er sofort nach Ludwigsburg holen würde, wenn er das nötige Geld dafür hätte.

Ein Interview von Ayhan Güneş

LB24: Herr Sandig, Sie sind seit 2019 Intendant der Schlossfestspiele. Viele fragen sich, was macht ein Intendant eigentlich, was hat er für eine Aufgabe?

Jochen Sandig: Den Begriff Intendanz kennt man eher aus dem Bereich der Oper oder des Rundfunks. Intendanten sind diejenigen, die die Verträge verantworten mit Mitarbeitern und Künstlern. Sie verkörpern die höchste Ebene der Leitungshierarchie. Sie haben in der Regel sehr viel Macht. Allerdings versuche ich in meiner Funktion, die Hierarchie horizontaler und für mein Verständnis kollegialer zu halten. An meiner Tür hängt das Schild: „Bitte nicht stören“. Wenn meine MitarbeiterInnen ein Problem oder eine Frage haben, wünsche ich mir, dass sie zu mir kommen. Meine Tür steht immer offen, eine Hinterzimmerpolitik ist mir fremd. Jede und jeder kann sich einbringen, Konzepte mit Künstlerinnen und Künstlern entwickeln wir häufig gemeinsam. Als Gastgeber der Schlossfestspiele ist es mir immer wichtig, dass sich nicht nur unsere Gäste, sondern auch unser ganzes Team hier wohlfühlen. Meine Hauptaufgabe jedoch liegt in der finalen Entscheidung der Projekte und Programme. Ich trage dabei die Verantwortung für die Kunst und die Finanzen gleichermaßen. In letzter Instanz bin ich als Geschäftsführer gerade auch für den wirtschaftlichen Erfolg zuständig.

Was muss man für diese Aufgabe an Eigenschaften mitbringen, damit der Spagat zwischen Künstlern und Politik klappt?

Hilfreich ist sicherlich ein diplomatisches Geschick. Ich bin offen und ein Menschenfreund, scheue aber dennoch Konflikte nicht und gehe kreativ und selbstbewusst damit um. Während meines inzwischen 35-jährigen Berufslebens als Kulturmanager habe ich schon einige, teils auch existentielle Krisen erlebt, bei denen die Dinge mit sehr heißer Nadel gestrickt waren. Ich bin nicht verwöhnt, habe teilweise unter ganz schlechten Bedingungen gearbeitet wie beispielsweise in unbeheizten, bisweilen heruntergekommenen Räumlichkeiten ohne Strom und mit sehr wenig Geld. Ich kann also einiges aushalten und bin immer um einen offenen Austausch bemüht, sei es mit den Künstlerinnen und Künstlern oder den Verantwortlichen in der Kommunal- sowie Landespolitik. Inzwischen habe ich auch sehr gute Kontakte in die Bundespolitik, die mit Sicherheit für meine Arbeit hier in Ludwigsburg von Vorteil sind, da wir gerne unsere überregionale Rolle wieder aktiv stärken wollen. Die „Internationalen Festspiele Baden-Württemberg“ haben es verdient, weit über Ludwigsburg hinaus wahrgenommen zu werden. Deswegen war es mir wichtig, so viele finanzielle Ressourcen wie möglich heranzuholen, damit wir stärker ausstrahlen können.

Was hat Sie konkret an dem Job gereizt, dass Sie sich beworben haben?

Die Intendanz der Schlossfestspiele empfinde ich als eine sehr herausfordernde Aufgabe u. a. mit der Frage, wohin die Reise dieser seit 90 Jahren existierenden Institution der Schlossfestspiele von der Gegenwart in die Zukunft geht. Mein Ziel ist es, die Schlossfestspiele auch für ein etwas jüngeres Publikum attraktiv zu gestalten. Mit meiner Bewerbung hatte ich ein entsprechendes Konzept eingereicht, das die Findungskommission offenbar überzeugt hat, mich für fünf Jahre als Intendant auszuwählen. Vorher habe ich vorwiegend in Berlin gewirkt und vor allem neue Kultur-Orte mitgegründet, darunter drei größere, die auch überregionale Bedeutung erlangt haben – das Kunsthaus „Tacheles“, die „Sophiensæle“ und das „Radialsystem“. Allerdings war ich eher unternehmerisch unterwegs und habe dabei sehr unter der Mangelwirtschaft gelitten. Wir haben dort in sehr prekären Verhältnissen gearbeitet und mit wenigen Mitteln viel bewegt. Das war jedoch auch in einer Zeit des Umbruchs und des Wandels der 1990er- und frühen 2000er-Jahre. Das wäre heute auch in Berlin mit so wenig Kapital nicht mehr möglich. Und mit dem Wechsel nach Baden-Württemberg ging die Hoffnung einher, in das Land meiner Herkunft zurück zu kehren, in dem dank einer starken Wirtschaft „Milch und Honig“ fließen.

Doch statt Milch und Honig bekamen Sie Corona und den Lockdown, was all Ihre Hoffnung und Pläne zunichtemachte. Wie sehr sind Sie in diesem Zusammenhang von der Politik enttäuscht worden?

In Hamburg beispielsweise haben die politisch Verantwortlichen jede Kultureinrichtung persönlich angerufen und gefragt, was sie unterstützend tun können. Hier bei uns war der Reflex der Politik: „Wir haben jetzt Corona, wir müssen ganz viel sparen.“ Bei den Schlossfestspielen ging es statt mit Hilfsmitteln direkt mit einer Einsparmaßnahme von 20 Prozent los, 2021 waren es 10 Prozent. Das hat uns sehr hart getroffen, zumal sich die öffentliche Förderung für die Festspiele seit 15 Jahren nicht mehr erhöht hat. Außerdem ist es so, dass die Mittel, die wir von der Stadt bekommen, in gleicher Höhe vom Land fließen. Durch diese Komplementärfinanzierung hatten wir somit in den beiden ersten Jahren meiner Intendanz insgesamt 480.000 Euro weniger zur Verfügung. Geld, das eigentlich fest eingeplant war. Ich gehe jetzt davon aus, dass es bei diesen zurückliegenden Kürzungen bleibt und keine weiteren vorgenommen werden.

Warum war das für Sie schlimm? Sie konnten doch eh nicht aktiv werden durch den Lockdown.

Das stimmt, wir hatten auch weniger Ausgaben. Aber hätten wir zumindest einen Teil dieser 480.000 Euro bekommen, wären wir in der Lage gewesen Rücklagen zu bilden für noch schwierigere Zeiten, in denen wir uns jetzt befinden. Die Schlossfestspiele haben keine Reserven, um längere Durststrecken zu überbrücken. Nach zwei Jahren Pandemie sind viele Menschen, vor allem die älteren, die im Schwerpunkt unser Stammpublikum bilden, immer noch sehr vorsichtig. Sie haben ihr Sozialverhalten komplett umgestellt, weil sie Angst vor einer Ansteckung haben. Dazu kommen seit 24. Februar 2022 der Krieg und die steigende Inflation sowie wachsende Energie- und Heizkosten. Das alles führt zu einer großen Verunsicherung sowie einer wirtschaftlich sehr schwierigen Situation.

Wie schaffen Sie es, sich trotz dieser widrigen Umstände weiterhin zu motivieren?

Als hätte ich es geahnt, schrieb ich in meiner Begrüßung in unserem ersten Fest Spiel Buch: „2020 – eine neue Dekade hat begonnen, in der Gesellschaft wächst das Bewusstsein, dass wir uns in einer Zeitenwende befinden. Die Kunst will von uns, dass wir nicht stehenbleiben – das forderte schon Ludwig van Beethoven.“ Deswegen war es für mich keine Frage der Motivation, denn wir mussten ja auf die Situation reagieren, als die Menschen nicht wie gewohnt zusammenkommen konnten. Also haben wir mit der Unterstützung u. a. von Porsche und MHP eine Digitale Bühne gegründet. Mein Team und ich hatten alle Hände voll zu tun und haben gefühlt doppelt so viel gearbeitet wie in einem normalen Jahr. Sowohl in der Kultur als auch der Wirtschaft geht es ab sofort nicht mehr nur um Wachstum, also höher, schneller, weiter, sondern vorrangig auch um Qualität, weshalb sich alle Beteiligten konstant in einer Transformation befinden. Auch wir als Kulturbetriebe müssen uns durchaus fragen, wie können wir uns weiterentwickeln – auch gemeinsam mit einem neuen Publikum. Was sind zukünftige künstlerische Prozesse, Produktionen und Projekte, in denen auch ein traditioneller Betrieb wie die Schlossfestspiele eine besondere Dringlichkeit bekommt? Die Dringlichkeit beschäftigt mich eigentlich am meisten.

Was schwebt Ihnen da vor?

Ich bin ein großer Fan neuer Formate und suche neben den traditionellen Konzerten Projekte, bei denen sich das Publikum frei bewegen kann, bei denen man nicht an seinem Platz festgenagelt ist, bei denen man eine gewisse Freiheit in der Partizipation und Wahrnehmung erleben kann. Ein Beispiel ist das „human requiem“ mit dem Rundfunkchor Berlin, das wir im Sommer 2022 in der Liederhalle Stuttgart zu Gast hatten, meine Inszenierung des „Deutschen Requiems“ von Johannes Brahms, bei dem die Grenzen zwischen Chor und Publikum komplett aufgelöst werden. Oder wir zeigten ein Konzert mit Videoprojektionen eines bedrohten Planeten zu dem Werk „Das Lied von der Erde“ von Gustav Mahler.

Hat die Pandemie quasi ungewollt die Veränderungsprozesse beschleunigt?

Ja, das hat sie unbedingt. Die Pandemie ist ein Katalysator. Mein Lebensmotto lautet: Suche nach dem Plan C. Einen Plan A oder einen alternativen Plan B zu haben, bedeutet lineares Denken. Komplexes Denken bedeutet jedoch, den dritten Weg, den Ausweg zu suchen. Wenn es wirklich eng wird, dann hilft kein Plan B, denn der ist nur die Variation von Plan A. Der Plan C muss komplett neu entwickelt werden und in dieser Situation befinden wir uns jetzt in einer Welt des Wandels.

Vertragen sich Kunst und Kultur mit der Digitalisierung?

Das verträgt sich absolut. Ich bin ein großer Fan von Livekonzerten, aber das Digitale bietet eine interessante parallele Welt. Wir haben eine digitale Bühne entworfen, die wir gerne noch weiterentwickeln möchten. Dass digital funktioniert, beweist unser Konzert mit Vitali Alekseenok, das ARTE aufgezeichnet hat. Das haben wir Maria Kolesnikowa gewidmet, der belarussischen Freiheits- und Demokratieaktivistin. Wir nannten dieses Konzert „Die unvollendete Revolution“, und es war lange noch auf ARTE Concert nach zu erleben. Unser Eröffnungskonzert 2023 wird für ein analoges Publikum im Forum mit bis zu 1.200 Plätzen aufgeführt, in der Planung ist aber auch wieder, dass es die Web-Community live und darüber hinaus noch ein halbes Jahr weiterhin anschauen kann. Natürlich werden wir weiterhin so viele analoge Veranstaltungen wie möglich machen vor realem Publikum. Unser Motto: Erfüllte Seelen in gefüllten Sälen. Aber Veranstaltungen aufzuzeichnen, nachhaltig zu bewahren oder reproduzierbar zu machen hilft, uns von überall auf der Welt erreichbarer zu machen.

Kommen wir mal zu den harten Fakten. Wie haben sich seit Ihrem Amtsantritt die Besucherzahlen entwickelt?

Leider haben wir unsere Planzahlen nicht erreicht. Wir hätten im letzten Jahr gerne viel mehr Menschen hier begrüßt. Wir hatten lediglich eine Auslastung von ca. 50 Prozent und haben rund 20.000 Besucherinnen und Besucher erreicht. Das sind nicht mehr die goldenen Zeiten von Wolfgang Gönnenwein, allerdings ging das Festival damals länger als drei Monate. Dazu kommt, dass unser Platzangebot in den Räumlichkeiten reduziert wurde. Früher durften in den Ordenssaal 400 Zuhörer, inzwischen sind es nur noch 280.

Woran liegt der Besucherrückgang noch. Sparen die Menschen an der Kultur?

Wir wollen uns nicht nur als Festspiele der klassischen Musik weiter etablieren, sondern wollen moderner werden, zeigen beispielsweise auch mehr zeitgenössischen Tanz als früher. Aber das dafür notwendige Mehr-Generationen Publikum muss sich erst noch entwickeln, das braucht einfach seine Zeit. Und das tradierte Publikum entscheidet sich heute kurzfristiger und stürmt nicht mehr wie früher mit Listen an Veranstaltungswünschen den Vorverkauf. Inzwischen spielen Corona, Inflation und die gesamte wirtschaftliche Situation eine Rolle. Häufig überwiegen Urlaubswünsche oder diverse Anschaffungen die Sehnsucht nach kulturellen Veranstaltungen. Und wir haben als Festival anders als die meisten Opern- und Konzerthäuser überhaupt keine klassischen Abonnenten.

Wie wollen Sie neben einem moderneren Programm-Angebot noch ein jüngeres Publikum gewinnen?

Das wollen wir schaffen, indem wir familienkompatibler werden. So haben wir z.B. unser Kartensystem für Schüler, Auszubildende und Studierende attraktiver gestaltet. Früher konnte sie vergünstigte Karten nur an der Abendkasse kaufen, wenn die Veranstaltung nicht ausverkauft war. Jetzt bekommen sie auch schon im Vorverkauf auf allen Plätzen diese Tickets für 15 Euro. Das macht uns für das junge Publikum natürlich sehr viel attraktiver.

Wie viel finanzielle Unterstützung bekommen Sie in normalen Zeiten von Stadt und Land und reicht das Geld, um Ihre künstlerischen Pläne umzusetzen?

Wir bekommen von Stadt und Land pro Jahr je 800.000 Euro. Eigentlich benötigen wir deutlich mehr, damit das, was wir hier machen wollen, dauerhaft funktioniert. Deswegen bin ich dankbar, dass wir insgesamt drei Millionen Euro an Bundesmitteln für drei Jahre bewilligt bekommen haben für unseren modellhaften Transformationsprozess in ein „Fest der Künste, Demokratie und Nachhaltigkeit“. Aktuell rechne ich nicht damit, dass wir von Stadt und Land mehr bekommen. Wir müssen mit den bestehenden Mitteln klarkommen, auch wenn die Kosten überall extrem wachsen. Wir haben Preissteigerungen bei Mieten, Neben- oder Personalkosten – falls man überhaupt Personal bekommt – von bis zu 40 Prozent. Der gesamte Veranstaltungssektor ist sehr hart davon betroffen. Leider haben wir keine Gelddruckmaschine, und die Preise können wir auch nicht erhöhen. Wir haben hier zwar tolle Künstler, Weltstars oder „Rising Stars“, doch es soll bitte möglichst wenig kosten. Die Sparsamkeit und die Kurzfristigkeit der Kaufentscheidung machen uns allen zu schaffen. Hier sitzen alle Kulturschaffenden in einem Boot.

Inwieweit wirkt sich die finanzielle Situation auf Ihr künstlerisches Angebot aus? Müssen Sie deshalb mit den Künstlern noch härter verhandeln?

Leider mussten wir unser Programmangebot in der Quantität reduzieren, was sehr wehtut. In der Qualität machen wir keine Kompromisse. Für die Künstler gilt, dass sie alle innerhalb Europas möglichst CO2-freundlich anreisen, vorzugsweise mit der Bahn. Zum Glück denken die meisten Künstler sehr nachhaltig und verhalten sich entsprechend umweltfreundlich und kostengünstig. Wir zahlen gute Honorare, aber es sind uns Grenzen gesetzt, wir suchen daher eher die Weltstars der Zukunft und halten Ausschau nach jungen hochtalentierten Künstlerinnen und Künstlern, deren Gagen noch bescheidener sind. Somit arbeiten wir nicht nur ökologisch, sondern ebenfalls sehr ökonomisch, ohne dass die Qualität dabei leidet.

Wenn Geld keine Rolle spielen würde, und Sie dürften sich einen Megastar für Ludwigsburg wünschen, wer wäre das?

Da brauche ich nicht lange überlegen. Ich würde sofort Billie Eilish engagieren. Sie ist ein absoluter Stadion-Act, der die Massen anlockt. Eine tolle Sängerin mit einer Botschaft und ohne Starallüren, die ein junges bis mittelaltes Publikum anzieht. Doch für so einen Stargast bräuchte ich tatsächlich einen großen Geldgeber, der die Finanzierung übernimmt.

Fakt ist, Ludwigsburg hat ein eher konservatives Publikum und keine hippen Veranstaltungsorte. Dazu eher unbekannte Künstler, die für das bestehende Publikum nicht wirklich ziehen. Eigentlich klingt der Konflikt schier unlösbar…

Es klingt nach der Quadratur des Kreises, dennoch glaube ich an eine Lösung des Problems. Gerade in der Klassik gibt es unheimlich viel Bewegung durch sehr gute junge Künstler. Ich selbst komme eher von der elektronischen Musik, habe früher Keyboard gespielt in zwei Esslinger Bands, und stehe dieser Musik und ihren Künstlern sehr nahe. Ich glaube auch fest an die Open-Air-Konzerte im Monrepos. Das Klassik-Open-Air muss selbstverständlich bestehen bleiben, aber wir müssen das ausweiten mit anderen attraktiven Acts und in einer Größenordnung von Billie Eilish würde ich auf den größtmöglichen Veranstaltungsort zurückgreifen und das wäre dann eine Location in Stuttgart. Denn als internationale Festspiele von Baden-Württemberg bin ich auch in der Pflicht, überregionale Veranstaltungen zu machen.

Empfinden Sie Ludwigsburg als zu klein für so große Namen?

Nein, überhaupt nicht. Mir fehlt es eher an attraktiven Veranstaltungsorten. In Ludwigsburg gibt es das Franck-Areal, es könnte sich noch zu einem kreativen Knotenpunkt entwickeln. Das Wüstenrot-Hochhaus soll als Projekt für die IBA 2027 ausgeschrieben werden. Das könnte ein Inkubator für Kreative werden. Da können Studios entstehen für Startups aber auch für Film-, Musik- und Kunstschaffende. Ich sehe in Ludwigsburg durchaus Potentiale, die es so in Stuttgart immer seltener gibt. Dort ist alles noch teurer. Die Band „Die Nerven“ sind hier gegründet worden und ich halte sie für eine der bedeutendsten neuen Bands in Deutschland. Wir haben hier eine sehr lebendige HipHop-und Rap-Szene. Auch da gibt es Entwicklungspotential, vielleicht wird auch bald ein neuer Musikstil erfunden.

Kommen wir mal zu Ihnen persönlich. Sie wurden in Esslingen geboren und sind mit Anfang 20 für viele Jahre nach Berlin.

Das ist richtig und ich pendele auch immer noch zwischen Berlin und Ludwigsburg. Ich habe hier einen zweiten Wohnsitz, verbringe die Hälfte der Zeit hier und die andere Hälfte in Berlin.

Verglichen mit Berlin, was macht Ludwigsburg aus künstlerischer Sicht so besonders?

Ich kenne Ludwigsburg noch aus meiner Kindheit. Meine frühen Erlebnisse waren natürlich das Blühende Barock mit dem Märchengarten. Meine Frau Sasha Waltz hat hier 1995 in der Karlskaserne mit großem Erfolg ihre erste Choreographie aufgeführt. Als mich der damalige OB Werner Spec das erste Mal wegen der Intendanz anrief, habe ich zunächst abgewunken. Ich konnte mir den Job zu dem Zeitpunkt nicht vorstellen, da ich auch noch nicht weg wollte aus Berlin. Er blieb aber hartnäckig und zwei Jahre später dachte ich dann: „Warum eigentlich nicht.“ Statt wieder etwas Neues in Berlin zu gründen, konnte ich mir dann doch vorstellen, für ein Festival Verantwortung zu übernehmen und meiner alten Heimat auf diesem Weg etwas zurückzugeben. Als Stadt ist Ludwigsburg auch deshalb interessant, weil sie im Ballungsraum Mittlerer Neckar mit 2,8 Millionen Menschen liegt – Kultur und Wirtschaft blühen hier. Diese beiden durchaus gegensätzliche Welten stärker zu vernetzen, betrachte ich als meinen Auftrag.

Wohnen Sie in Ludwigsburg?

Ja ich wohne im Landkreis, in Bietigheim-Bissingen, wo wir übrigens die Alte Kelter bespielen. In Ludwigsburg selbst habe ich bislang keine Wohnung gefunden, die für mich gepasst hat. Aber das schöne Umland mit seiner herrlichen Natur begeistert mich genauso wie die Stadt. Meist fahre ich von meiner Wohnung mit dem Fahrrad zur Arbeit. Dabei bekommt man dann den Kopf schön frei. Mein Hauptbezugspunkt in meinem Leben ist aber schon viele Jahre eher New York, weil ich häufig dort war und viele Produktionen nach Berlin eingeladen habe. Auch in Ludwigsburg setze ich dies fort und hole einige Ensembles aus dieser kulturellen Weltmetropole hierher, wie 2022 die Wooster Group oder 2023 Brooklyn Rider.

Derzeit suche ich den Kontakt zu Pfizer in New York, und hoffe, dass daraus etwas entsteht. Der Gründervater Karl Pfizer wurde vor knapp 200 Jahren als Sohn der Stadt in Ludwigsburg geboren und wanderte mit jungen Jahren nach Williamsburg aus, wo er sein Pharmaunternehmen gründete, das u.a. jüngst zusammen mit BioNTech aus Mainz einen sehr erfolgreich Covid-Impfstoff entwickelte. Ich bin immer kreativ auf der Suche nach Firmen, die zu uns passen, wie Porsche, MHP, Mann + Hummel, Trumpf und Stihl. Sie engagieren sich alle und fördern uns, wollen mit dabei sein, weil sie alle an die Zukunft der Schlossfestspiele glauben. Deshalb bin ich auch davon überzeugt, dass uns Stadt und Land als öffentliche Träger weiterhin treu unterstützen. Aber das Geld, das wir zusätzlich benötigen, können wir uns im Moment nur bei der Wirtschaft oder Stiftungen holen. Mit dem Thema Drittmittelakquise verbringe ich wirklich viel Zeit.

Sie sind international gut vernetzt, kennen sich weltweit bestens aus. Welches Festival steht für Sie auf Platz eins?

Das bedeutendste Festival im klassischen Kulturbetrieb sind die Salzburger Festspiele. Sie sind herausragend und solitär, wurden 1920 von Max Reinhardt gemeinsam mit Hugo von Hofmannsthal und Richard Strauss zwei Jahre nach dem Ersten Weltkrieg als humanistisches Festival in einer relativ kleinen Stadt gegründet. Damals schon haben die Festspielgründer dafür gesorgt, dass es möglichst viele Nachahmer gibt. Nur zwölf Jahre später wurde daraufhin in Ludwigsburg die Mozart-Gemeinde mit ersten Schlosskonzerten ins Leben gerufen. Deshalb wurde Ludwigsburg früher gerne als kleine Schwester von Salzburg bezeichnet. Finanziell gesehen sind wir allerdings eine sehr kleine Schwester. Der Etat der Salzburger Festspiele dürfte mittlerweile das Fünfzehnfache von unserem Etat betragen. Es ist ein Festival von nationalem Rang, was die Förderung betrifft, und international das Festival mit Tourismusfaktor schlechthin, für das die Menschen aus der ganzen Welt anreisen und viel Geld ausgeben.

In Deutschland ist das wichtigste spartenübergreifende Festival aus meiner Sicht die Ruhr-Triennale in Nordrhein-Westfalen an alten Industriestandorten. Deren Etat ist zirka fünfmal größer als unserer, und die können dadurch viel Musiktheater und Uraufführungen auf die Beine stellen.

Wo liegt Ludwigsburg deutschlandweit im Ranking?

Das ist schwer zu sagen. Es gibt noch die Bayreuther Festspiele, die allerdings nur Werke von Richard Wagner auf die Bühne bringen. In Baden-Württemberg gibt es mit dem Heidelberger Frühling für Kammermusik und mit den Schwetzinger SWR Festspielen noch zahlreiche andere Festivals u.a. in Baden-Baden. Ich mache mir über ein Ranking keinen großen Kopf. Ich würde sagen, wir liegen im Mittelfeld. Für alles andere fehlt uns das Budget. Dennoch ist es wichtig, dass Ludwigsburg auch durch uns ein qualitativ sehr hochwertiges Kulturangebot vorweisen kann. Wir befinden uns in einer Region, die einen hohen Bedarf an gut bezahlten Fachkräften hat. Um diese Menschen hier in die Region zu holen, muss man ihnen einen gewissen Standard bieten, und da gehört eine breitgefächerte wie hochwertige Kulturlandschaft eindeutig mit dazu, die sich übrigens eindeutig vom benachbarten Stuttgart unterscheiden sollte.

Wie wollen Sie das erreichen?

Das hat beispielsweise Sasha Waltz 2021 mit einem großartigen Open Air geschafft, als sie das gesamte Blühende Barock inklusive des Schlosshofs mit ihrem internationalen Tanzensemble und bewegtem Publikum bespielt hat. Wir setzen auf Vielfältigkeit, auf die ganze Bandbreite der Weltmusik, haben gute Ideen und trauen uns Neues. Wir wollen nicht exklusiv, sondern inklusiv sein, sozusagen Glamour für Alle! Diese Öffnung stellen wir immer wieder her, 2023 durch das 17 Ziele Camp in der Karlskaserne und die populäre Frei Luft Musik-Reihe auf dem Marktplatz oder in den vergangenen Jahren durch unseren Residenzkünstler Brad Hwang, den Klangkreis im Schlosshof und Kooperationen wie das Straßen Musik Festival im BlüBa. Aber um für diese tollen und außergewöhnlichen Projekte das Publikum zum Kartenkauf zu animieren, benötigen wir neben den Printmedien ebenso dringend die Unterstützung von TV-, Radio- sowie Onlinemedien. Ich bin guter Dinge für die Zukunft, wir vertrauen auf die Neugier des Publikums. Wir glauben an das, was wir tun, und geben die Hoffnung nicht auf.

Herr Sandig, wir danken Ihnen für das Gespräch! 

Info der Redaktion: Das Interview wurde Anfang Dezember geführt.

Die Spielzeit der Schlossfestspiele 2023 findet vom 11. Mai bis zum 22. Juli statt.

Der Vorverkauf der ersten Höhepunkte hat begonnen.  Weitere Infos finden Sie hier.